Ils se connaissaient depuis quinze ans. Ils avaient lancé leur affaire ensemble, traversé les années difficiles ensemble, et commencé à voir les résultats ensemble. Puis une bonne année — vraiment bonne — a tout fait exploser. La question des bénéfices a mis sur la table ce que personne n’avait jamais dit clairement : qui décide quoi, au nom de qui, et en échange de quoi ?
Il n’y avait rien d’écrit. Il n’y avait jamais eu besoin de rien écrire. Jusqu’à ce jour-là.
Cette histoire, je l’ai entendue vingt fois en vingt-quatre ans de direction de PME au Maroc. Sous des formes différentes, dans des secteurs différents. La construction, l’agroalimentaire, les services, l’import-export. Les détails changent. Le fond est toujours le même : une entreprise qui fonctionnait sur la confiance et la parole donnée, et qui n’a pas survécu au succès.
La gouvernance, un mot pour les grandes entreprises ?
Quand on parle de gouvernance d’entreprise, la plupart des dirigeants de PME décrochent immédiatement. Ils pensent conseil d’administration, actionnaires institutionnels, rapports annuels, régulation boursière. Rien de tout cela ne leur parle.
Et pourtant.
La gouvernance, dans sa version la plus simple, répond à une seule question : qui décide quoi, sur quelle base, et dans l’intérêt de qui ?
Posez cette question dans votre entreprise aujourd’hui. Écoutez les réponses. Si tout le monde répond « le patron » — vous — vous n’avez pas de problème de gouvernance. Vous avez un autre problème : vous êtes le plafond de croissance de votre propre entreprise.
Mais si vous avez des associés, des actionnaires minoritaires, une structure avec plusieurs entités, plusieurs activités — et que la réponse à cette question n’est pas écrite quelque part — vous avez un problème de gouvernance qui attend de se manifester.
Le vrai coût de l’informalité
Les crises de gouvernance les plus célèbres sont américaines : Enron, WorldCom, des milliards effacés en quelques semaines. Mais ces scandales ont eu lieu précisément parce que les mécanismes censés réguler qui décide quoi avaient été contournés ou ignorés. Les règles existaient sur le papier. Elles n’étaient pas respectées.
Dans les PME marocaines, le problème est l’inverse : les règles n’existent souvent pas du tout. Et tant que l’entreprise reste petite, ça tient. La confiance compense l’absence de cadre. La parole donnée remplace le contrat. C’est une gouvernance informelle — et elle fonctionne, jusqu’à un certain seuil.
Ce seuil, c’est généralement le succès.
Quand les bénéfices deviennent significatifs, les questions qui dormaient se réveillent. Qui a le droit à combien ? Est-ce que l’apport initial est encore reconnu dix ans plus tard ? Que se passe-t-il si l’un de nous veut sortir ? Qui a le dernier mot sur les investissements importants ?
Ces questions ne sont pas des problèmes relationnels. Ce sont des problèmes de gouvernance. Et un problème de gouvernance non anticipé se transforme toujours en conflit personnel.
Trois documents qui changent tout
Je ne suis pas juriste. Je ne vends pas des montages juridiques. Mais en vingt-quatre ans, j’ai appris qu’une entreprise solide repose sur trois couches de gouvernance, quelle que soit sa taille.
La première couche : les règles entre associés. Pas un acte notarié de dix pages qu’on range dans un tiroir. Un document vivant qui dit clairement : comment on partage les bénéfices, comment on prend les décisions importantes, comment on traite le cas où l’un de nous veut partir ou ne peut plus continuer. Signé. Daté. Révisable.
Cette charte ne protège pas contre les conflits — elle évite que les conflits inévitables détruisent l’entreprise.
La deuxième couche : des rôles clairs. Dans beaucoup de PME, tout le monde fait un peu de tout. C’est une force au démarrage. C’est un piège à l’échelle. Quand on ne sait pas qui est responsable de quoi, les décisions remontent toujours vers le fondateur. L’entreprise ne grandit pas — elle s’étire.
Des fiches de fonctions claires ne sont pas de la bureaucratie. Ce sont les règles du jeu que chacun peut respecter sans avoir besoin de valider chaque mouvement.
La troisième couche : un tableau de bord commun. Quand plusieurs associés, plusieurs entités ou plusieurs activités coexistent, la première source de conflit est souvent l’information. Chacun a sa lecture des chiffres. Chacun a sa version de la réalité.
Un tableau de bord consolidé — une seule lecture partagée de la performance — n’est pas un outil financier. C’est un outil politique. Il met tout le monde face à la même réalité, sans interprétation privée.
Ce que les entreprises familiales marocaines ont à apprendre
Les modèles académiques de gouvernance ont été construits pour les grandes entreprises cotées, dans un contexte anglo-américain. Ils ne parlent pas de nos entreprises familiales, de nos structures multi-activités héritées de parcours d’opportunités, de notre rapport à la parole donnée comme substitut au contrat.
Mais les leçons de fond sont universelles : l’absence de règles claires entre parties prenantes ne crée pas de la souplesse — elle accumule de la pression. Et cette pression se libère toujours au pire moment.
Le modèle marocain a une force réelle : la confiance. La relation. Le long terme partagé. Ce serait une erreur de remplacer tout ça par des procédures froides. Ce serait une erreur plus grande encore de croire que la confiance suffit indéfiniment.
La gouvernance dans une PME marocaine, c’est mettre par écrit ce que la confiance rendait jusqu’ici inutile d’écrire — avant que quelque chose rende inutile la confiance.
La question à se poser ce soir
Si vous avez des associés, une seule question : si demain l’un d’entre vous voulait sortir, sauriez-vous exactement selon quelles règles cela se passerait ?
Si la réponse est « on en parlerait » — vous avez votre réponse.
À propos de l’auteur
Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com
Il a également publié un ouvrage intitulé « Diriger autrement : 17 décisions pour reprendre le contrôle et construire une entreprise qui dure ».
The post Libre Tribune : Trois associés. Aucune règle écrite. Et puis tout s’est arrêté. appeared first on La Nouvelle Tribune.
